在我的职业生涯中，我有幸与一些了不起的公司创始人直接合作，帮助他们创建自己的企业。说实话（自私地说），我不能说他们是最好的客户，因为他们非常注重费用！但我喜欢他们，而且他们肯定是最有趣的。下面我将与大家分享我在与他们合作过程中注意到的一些问题、他们担心的问题以及我为他们担心的问题。
正如你可能想象的那样，创始人通常会先聚在一起开始工作，然后再确定如何在公司结构下建立业务、每位创始人在公司中的持股比例以及每位创始人的确切职责等具体细节。这是人之常情。如果一开始就担心上述所有细节，那就是本末倒置了。
在美国的创业者群体中，人们在过去几年里已经习惯了“精益创业”这一概念，它是根据埃里克·里斯（EricRies）的著作改编的，即开发并运行最小的可行产品（MVP），然后根据真实的用户反馈进行迭代。
可以说，精益创业的概念直到最近才在中国真正流行起来。大多数公司，尤其是B2C公司，从成立的第一天起就必须不断筹资，以便有足够的资金通过昂贵的线上和线下渠道推销产品。特别是对于电子商务门户网站来说，如果不在营销上花钱，产品就会被埋没。病毒式营销、游击式营销和口碑营销根本行不通。
任何一位创始人都可以告诉你，筹资本身就是一项全职工作，而且常常令人沮丧。数十次的会面可能只换来寥寥无几的跟进和一个真正的投资者，而你只是也许能把他带到终点线。在在任何地方：中国、美国……毫无疑问都是如此。
实践要点 1 在此简要介绍一下我的工作--筹资的法律方面。在过去，我们通常能看到成熟的股权融资，即使是在融资数额100万美元左右的早期阶段。公司有明确的估值（或“价格”）和相对完整的投资文件，例如股权认购协议（SPA）、股东协议（SHA）、并购协议（M&A）等。我们最近看到一些初创公司，尤其是外籍或海归中国创始人的公司，使用的协议要简单得多，估值还没有硬性规定。
可转换票据，以及现在越来越多的"未来股权简单协议"（SAFE）投资协议，这些协议在下一轮投资之前，都会依赖于风险资本条款和硬估值。借鉴美国的经验，尤其是Y-Combinator的“未来股权简单协议”模式，这些协议已成为合法签订初始投资交易合同的首选方式。因为一旦投资者进入交易范围，他们最不想做的事情就是在冗长、详细的法律交易文件上花费更多时间。
现在来看看同时身兼两职的可怜创始人的故事--首席执行官和首席筹款人。对于那些没有完全获得所需资金或陷入停滞的公司来说，第一种选择是精益运营，为下一轮融资搭桥。将员工人数缩减为骨干团队等，或暂时延迟支付员工工资。这当然有悖于中国的《劳动合同法》，但这样做也是因为知道员工不可能立即起诉一家没有现金支付的公司。是的，创始人甚至可能被迫考虑投入更多自己的资金来维持公司的运转。在这一点上，团队中的事情可能会变得“复杂“，而我和我的法律顾问也将重新介入其中。
由于创始人需要投入更多的自有资金，或者只能继续以零工资或远低于市场水平的工资雇佣员工，一些创始人可能会开始质疑，他们是否应该放弃，自己的时间应该做点别的有价值的事情。这种情况下，你或许会认为，创业失败后没有起死回生的办法。其实不然。
我一次又一次看到的是对一个人的勇气和创业思维的尊重。如果一个创始人取得了任何意义上的成功，而且谈吐不凡，那么你会惊讶地发现，他们可能会被一家规模更大、正在成长的初创公司甚至是一家跨国公司挖走，因为这些公司正在寻找公司内部所不具有的“开箱即用”的创新经验。例如，有的公司建立自己的内部孵化器或企业创新计划，让员工有机会在“业余时间”发挥自己的创造力。
实践要点2：即使是在这种“处于中立”的时期，你也可能会看到律师在本阶段再次出现，帮助公司最终制定一份适当的股东协议。锁定那些难以捉摸的角色和责任，制定某种按股分红的要求，以保持创始团队现有的股权数量；引入更直接的竞业禁止或知识产权转让义务，或允许更多坚定的创始人拥有对未来事务的投票控制权。
当然，如果一家初创公司需要创始人投入更多资金继续创业，这肯定是个坏问题。但也有好的问题，那就是团队的配合和能力。通常情况下，要让一家公司起步和运行，并达到任何能独立运营的宇宙逃逸速度，创始人都需要有一定的决心--愿意忍受失败和拒绝，并在失败和拒绝中学习。但是，一旦公司发展到一定程度并进入融资阶段（例如C轮融资），随着每一轮新投资者的加入，你所拥有的公司股份比例会越来越少。虽然你的投资人会试图将你的原始股权列入归属计划，以保持你的“股份”，但创始人和投资人之间也可能在某一时刻（共同）认识到，需要一个新的、更“专业”的管理者来取代首席技术官、首席财务官甚至首席执行官。
最近与我交谈过的一位创始人描述说，随着C轮融资的临近，他们的公司与几年前刚起步时相比，已经越来越像一家技术公司。拥有适当技术背景和培训能力的人可能更适合领导公司进入下一个发展阶段。不可否认，这位创始人是一位斗士，至少三次带领公司从濒临倒闭到起死回生。投资者喜欢这样的创始人--在大多数人早就放弃的时候，他们还没有放弃。
当创始人（最终）退出时，他们会觉得自己辜负了投资者。作为一名小型天使投资人，我曾遇到过几位创始人这样向我道歉。我的回答很简单--你不欠我任何东西，也不欠我任何解释或道歉。你放弃了5年的黄金时间来做这件事。没有投资者会期望创始人无限期地为企业工作。生活还在继续，从长远来看，这些创始人的经历只会让他们更加强大。
最明显的例子就是提到过的这位三次起死回生的创始人，他即将开展C轮融资。我也是这家公司的天使投资人，在公司发展中期，他们对业务模式和目标客户进行了重大而彻底的改革。早期的联合创始人已经离开了公司，新的联合创始人加入了公司。
实践要点3：从理论上讲，根据投资文件中的条款，我也应该在如下情形时回到公司的创业故事中，但实际很少发生。大多数投资与创始人和公司一方签订协议时都要求规定，他们有机会批准任何转型，批准任何类似业务方向的根本性改变。事实上，往往是投资人自己在推动改变，或者至少在决定转型时不会措手不及。例如，转型为一家更本土化的公司，以满足中国本土大众消费市场的需求，或转向B2B而非B2C模式。
投资合同中的条件没有正式批准或“豁免”。投资者不像创始人那样深入企业，几乎总是听从创始人的判断。我在这部分故事中出现的唯一机会是，其中一位主要创始人希望在自己与联合创始人签订的股东协议中硬性写入对业务方向的控制权。这通常不是必要的，但在这里你会经常看到这种规定。
实践要点4：注意不要将法律顾问审核过的文件拖延太久
这里和其他地方的传统观点认为，当一家公司从成熟的风险投资基金获得适当的A轮融资（可能至少500万美元）时，这家公司就“成功”了（尽管不是真正成功）。随着投资者开始进行适当的尽职调查，一丝不苟终于开始变得更加重要，这一具有里程碑意义的时刻通常会带来一些内部管理事项。
(1) 知识产权
你的员工可能会将他们在创业前参与项目中的创意、代码或其他知识产权融入其中。你是否通过雇佣协议和知识产权转让协议适当地记录了这一切，以便日后不会出现争议？他们是否在你的产品中加入了他们在前雇主公司时开发的东西？你最初让他们加入时，可能只是握了握手而已。现在，随着你的投资者的到来，是时候厘清这一关系了。
(2) 竞业禁止
前面提到过，这里也会让你大吃一惊。当情况变得糟糕时，创始人彼此间的信任是一个真正的考验。与此相反，当情况好转时，随着团队规模开始呈指数级增长，也会出现内斗的趋势，争议焦点包括如何使用新的资金、谁应该获得荣誉，以及如何定义和扩展团队角色。你最不希望看到的就是内斗导致首席技术官离职，并带着一半的团队成员另起炉灶。“嘿，有人刚给了我们500万美元，这一定是个有价值的想法。”竞业禁止总是很难执行，但对于主要创始人甚至一些员工来说，这是个好东西。
(3) 员工持股计划（ESOP）
创始人需要不断聘用新人才，并在工资低于市场水平的情况下保持现有人才的充分参与和积极性。对一些相对简单的企业而言，初级员工的股票和股票期权根本无法满足他们的需求。现金奖金是首选，也更有效。
实践要点5：对于资历较深的员工，现有的实践趋势也不再是直接发行股票。相反，最近的趋势是给员工“影子股”，即模仿股票的经济权利，但实际上不在公司注册表上发行股票。员工的“影子股”不会像小股东一样占满公司的资本表。
我发现，创始人在员工持股方面真的变得越来越聪明了。过去，初创企业第一次与我接触，一般是在投资者向他们提交投资意向书的时候。有了未来股权简单协议（SAFE），这种情况发生了变化。现在，与公司第一次接触通常是发生在设立员工持股计划时。
在过去，基金几乎都会要求创始人预留并正式设立10%的员工持股池，以此作为成交的条件（当然，这些股份是在投资者进入之前，从创始人持有的股份中提取的！）。随着微型种子基金和超级天使基金的崛起，创始人已经意识到了员工持股在激励员工方面的价值，他们知道无论如何最终都要设立员工持股计划，因此在要求投资者按照他们的条件投资入股之前，自己就已经设立。这也为他们提供了先发制人的机会，在日后做出重要决定时，他们可以保留对员工持股股份的投票控制权，因为他们可能会与投资者意见相左。
这一趋势几乎贯穿整个投资故事。创始人在投资意向书、员工持股计划、知识产权保护协议、股东协议，以及如何在筹资阶段和投资后的“蜜月期”与投资者打交道等方面也更加明智和成熟。我写这篇文章的目的是想告诉大家，在我任职的15年里，创始人是如何变得更加超前的。他们会问一些与他们切身相关的好问题（他们对企业视如己出），并非常重视你给出的建议。
说到初创企业投资者，我们将在两周后的下一篇文章中讨论这个问题。讨论风险投资基金多年来在法律条款和一般方法上的演变。
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